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Prof. Leonardo Ramon

Conheça os hábitos de líderes de TI inovadores

Não existe um manual de inovação, mas considere as melhores práticas desses especialistas e as lições aprendidas
Escrever sobre inovação é muito parecido com escrever sobre política ou meio-ambiente. O assunto é tão amplo e complexo que desafia visões gerais e ordens. Portanto, com esse atributo em mente, permitam-me proceder falando sobre alguns pontos do programa “Innovative CIO”, de que participei recentemente na Universidade de Stanford, assim como sobre o que alguns leitores compartilharam comigo em resposta a minha recente coluna “Inovação não acontece por acaso”.
1. Permitir inovação. Isso é óbvio – bem longe de algum conceito não convencional, você deve imaginar. Mas a realidade é que a maioria das pessoas não reserva tempo para pensar sobre inovação porque não existe direção ou permissão vinda lá de cima pra isso. Na maioria das áreas de TI, as pessoas estão tão ocupadas mantendo as luzes acesas que não antecipam o que virá depois – os aplicativos de negócios inovadores, sistemas e processos que podem gerar vantagem competitiva.
A InformationWeek EUA escreveu sobre empresas que criaram equipes de TI centradas em inovação para que as pessoas saiam da zona de conforto diária. A ADP, empresa que terceiriza folha de pagamento e RH, por exemplo, no ano passado começou um laboratório de inovação, liderado pelo CIO Mike Capone, que consiste em quatro ou cinco profissionais permanentes. Incluindo os chamados experts em inovação, e outros 15 ou 20 profissionais de TI que fazem rodizio de seis meses no laboratório. A empresa Caesars Entertaiment, do grupo Casino, criou, há alguns anos, um grupo de inovação, hoje liderado pela CTO Katrina Lane, que busca talentos em TI, marketing, planejamento financeiro e outras áreas. O grupo tem processos rigorosos para propor, financiar, pilotar e avaliar os resultados de suas iniciativas pioneiras de tecnologia.
David Robinson, CIO da Lockton Companies, baseadas na cidade do Kansas, me escreveu para defender a antiga abordagem das atividades paralelas. A área de TI da Lockton não tem uma equipe formal de inovação, mas os profissionais não precisam de permissão para sair de suas tarefas cotidianas. “Dê ao profissional um desafio específico e o incentive a solucioná-lo sem regras ou restrições”, disse Robinson. “A maioria deles tem capacidade e trabalham sob essas circunstâncias”. A empresa de fundo mútuo, Vanguard, é mais ad hoc com essa permissão. Quando a área de TI está selecionando uma equipe para um projeto de vanguarda, ela busca voluntários, que irão fazer hora extra para trabalhar no projeto enquanto mantêm as responsabilidades do dia-a-dia.
2. Envolver pessoas. O processo de inovação não é uma análise de mesas atuariais. Deve ser mais energizante, empolgante e incluir diferentes funções de trabalho e tipos de personalidade.
Um famoso estudo de caso de Stanford sobre a empresa desenvolvedora de software e engenharia, Rite-Solutions e sua ferramenta interna criada para inovação, chamada Mutual Fun, é um bom exemplo. Em poucas palavras, os funcionários da Rite-Solutions propõem ideias – para economizar dinheiro ou desenvolver novos produtos – conforme mudam as listas de ações internas no Mutual Fun. Outros funcionários ajudam a escolher os vencedores (e perdedores) ao apostar (ou não) seu dinheiro virtual nessas ações. Todos na empresa são incentivados a participar do processo de inovação e se divertir no processo; não é um exercício exclusivo para os bons e ótimos. (Caesars é rapida em dizer que seu grupo de inovação não “domina” a inovação baseada em TI da empresa, mas é responsável por seu direcionamento).
O Mutual Fun apela para uma necessidade humana básica: reconhecimento social. E como as ideias estão em constante movimento, é fácil acabar com as ruins. “As ideias ruins que geralmente vencem, vencem devido às habilidades do comunicador”, observa Brian Lillie, CIO da operadora de data center Equinix, que ajudou a organizar o programa de inovação de Stanford. “A organização se torna um eco do chefe”.
3. À vontade para fracassar. “No mundo corporativo, fracasso é palavrão e ninguém quer falar sobre isso”, lamenta Steve Schlecht, CEO da fabricante de roupas Duluth Trading Co. Profissionais de TI em geral buscam paz de espirito, o que Baba Shiv, professor de marketing em Stanford, e seus colegas chamam de estado mental Tipo 1. Eles temem errar. Empresas precisam cultivar o estado mental Tipo 2, que é o medo de perder oportunidades. É o estado mental inovador.
Reza a lenda que, nos primórdios da MTV, o supervisor Steve Ross demitiu cinco funcionários que não fracassam o bastante. O grupo de inovação da Caesars “força” uma taxa de 50% de erros – é uma medida interna e não algo de que a equipe de Lane se orgulha. Ela imagina que se a equipe não falhar esse tanto, não está desafiando pra valer os limites.
Isso não significa que esses inovadores gostem de fracassar – isto é, não fiquei muito à vontade para fracassar. A Caesars, por exemplo, tem muito cuidado ao gerenciar risco e exposição como parte do processo de inovação. A ideia é fracassar logo (você já ouviu isso) e sem gastar muito e aprender com seus erros, possivelmente gerando ideias para inovações relacionadas.
4. Lapidar aos poucos. Ao colocar as ideias na mesa e começar dar-lhes forma, não busque a perfeição. Na verdade, é até melhor começar com objetivos vagos de inovação e criar protótipos brutos, de acordo com o especialista de Stanford. Shiv fala sobre jugaad, uma palavra Hindi que significa, em tradução livre, inovação barata. A ideia é que você não estimula inovação agindo como se tivesse tudo certo desde o inicio. É um processo que se beneficia de muitos começos e recomeços envolvendo ideias de diferentes pessoas.
Se tiver um protótipo bem lapidado, a tendência é que os outros busquem por falhas. Mas se o protótipo for bem bruto, os colegas tendem a ver oportunidades e vão ajudar no processo de “co-criação” para melhorá-lo, segundo Shiv. “As ideias se tornam seus bebês”, disse ele. Essa abordagem é ensinada no renomado Instituto de Design Hasso Plattner, de Standford, onde mais ou menos 40 participantes do programa de três dias, Innovative CIO, se reuniram por algumas horas para aprendizado prático.
Fomos separados em dois grupos e tivemos uma hora pra discutir com nossos parceiros sobre um recente presente que demos e então criar um protótipo de um processo melhor para dar o presente, usando apenas papel, marcador, escovas e outros materiais rudimentares. O exercício produziu algumas boas ideias. (Uma delas foi a criação de um processo parecido com Mutual Fun para troca de presentes entre amigos e familiares.)
Os protótipos mais brutos também encorajam feedback mais sincero, disse Evelyn Huang, da escola de design. Se levar muito tempo preparando sua apresentação, seus colegas (geralmente educados) estarão mais propensos a não querer te magoar com criticas. Adote a abordagem: “eu sei que está um lixo, mas vamos criar a partir daqui”, disse Huang. (De volta ao “aprender com seus erros”).
5. Incutir um sentimento de desespero. Quando os tempos são difíceis, como durante uma recessão, a tendência é todos fiquem cabisbaixos. Quando os negócios estão bem, a tendência é não arriscar o sucesso. Nenhum dos dois cenários é bom para ideias criativas.
Tanto em tempos ruins quanto nos bons, as empresas devem se cobrar inovação. Shiv recomenda um exercício “pre-mortem”: olhe para os próximos dois, três, cinco anos e imagine que o negócio ou que algum projeto fundamental de TI tenha fracassado. Isso força a empresa a encarar possíveis ameaças e aproveitar oportunidades agora, não quando a próxima crise atacar.
6. Começar conversando com pessoas. Isso bate pesquisas de campo. Nosso breve exercício com o presente começou com uma discussão com um presenteador da vida real, o “cliente” do processo que estávamos querendo melhorar. É incrível o que você consegue captar de conversas informais. Ken Stewart, CEO da empresa de consultoria de mudança de gestão ChangeForce, concorda. “Eu acredito muito que insight real venha de interação”, Stewart me escreveu em resposta ao meu recente artigo sobre inovação. “Os executivos que têm mais contato com seus clientes e com o mercado, geralmente têm o “quociente de inovação” mais forte”.
7. Atenção às consequências não previstas. Compreenda a diferença entre inovar para alcançar um beneficio definido e mudar pelo bem de mudar. “O primeiro é ótimo; o segundo pode ser caro e desastroso”, disse o leitor Christopher Engel, um gerente de infraestrutura de rede que trabalhar para a empresa de software Conxeo. “Mesmo que a mudança seja um grande benefício para uma área, pode resultar em sérias consequências em outras áreas”. Engel cita mídias sociais e mobilidade. Muitas empresas que se apressaram nessa área acabaram se queimando porque não consideraram os riscos, como a exposição de dados sigilosos da empresa.
“É ótimo que muitas empresas tenham ‘campeões em inovação’”, disse ele. “Ao mesmo tempo, elas precisam demais de indivíduos que possam dar um passo pra trás e olhar com calma para os efeitos práticos que qualquer inovação deseja alcançar, junto com custos e possíveis consequências não planejadas. Infelizmente, sempre que ouço alguém falar sobre inovação, a imagem do Titanic me vem à mente. Todo o design do navio deveria ser uma inovação naquela época. Infelizmente, a White Star Lines estava tão apaixonada por sua inovação “insubmersível” que se esqueceu de dar a atenção necessária aos botes salva-vidas”.

Fonte: http://informationweek.itweb.com.br/7728/conheca-os-habitos-de-lideres-de-ti-inovadores/

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